Personalbedarfsbestimmung

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Einleitung
Netto- und Bruttopersonalbedarf
Verfahren der Personalbedarfsbestimmung
Auswahl passender Verfahren

Was ist Personalbedarfsbestimmung?

Die Personalbedarfsbestimmung ist die quantitative Bestimmung und qualitative Bestimmung (Kenntnisse Fähigkeiten, Formalqualifikationen, etc.) des zur gegenwärtigen und zukünftigen Leistungserstellung bzw. -erbringung notwendigen Personalbestandes.- vgl. [1].Häufig ist eine Entwicklung von Szenarien des zukünftigen Personalbedarfs erforderlich (z.B. in Abhängigkeit von der Unternehmensentwicklung bzw. externen Ereignissen).

In Dienstleistungsbereichen ist eine detaillierte Bestimmung erforderlich

zu welchen Zeitpunkten
an welchen Wochentagen

wie viel Personen erforderlich sind. Fallweise wird weiter differenziert nach Zeitbereichen (z.B. Jahreszeit, Ferien, Spitzenbedarf ...) und Orten. Die erforderliche Genauigkeit kann in den Minutenbereich hinunter gehen, oft wird mit 15-30 Minuten geplant. Die Planungsrhythmen können kurz sein (z.B. Neuplanung alle Tage oder Wochen – z.B. fallweise im Transportbereich) oder sehr lang sein, sodass z.B. nur alle paar Jahre neu geplant wird.

Im Büro und Industriebereich ist eine genaue tageszeitlich, wochenzeitliche Zuordnung meist nicht - oder nicht genau - erforderlich. Wobei in der Industrie mit zunehmender Just-In-Time bzw. Just-In-Line Produktion auch hier dienstleistungsartige Anforderungen in den Kernbereichen an Bedeutung gewinnen, viele andere Arbeiten in der Industrie weisen auch jetzt schon viele Dienstleistungseigenschaften auf (z.B. Lagerverwaltung, Materialwirtschaft, Qualitätswesen.)

Personalbedarfsbestimmung schafft die Grundlage dafür, überhaupt diskutieren zu können, ob Personal optimal eingesetzt wird. Optimaler Personaleinsatz = immer genauso viel Personal da ist, wie sein soll und nicht manchmal mehr (unnötige Kosten) und manchmal weniger (Arbeitsdruck, Qualitätsprobleme, Leistungskürzungen) wobei natürlich rechtliche Rahmenbedingungen, Gesundheit und Soziales aber auch Unfallrisiken berücksichtigt werden.

Personalbedarfsbestimmung ist daher wichtig bei der Unternehmensführung (verbesserte Leistung, geringere Kosten), hilft aber auch Konflikte um Ressourcen zwischen Bereichen bzw. Personengruppen zu reduzieren/vermeiden.

Netto- und Bruttopersonalbedarf im klassischen Sinn

In der Literatur wird Brutto- und Nettopersonalbedarf meist wie folgt definiert (z.B. [2]):

BRUTTOBEDARF = benötigter bzw. Soll-Personalbestand
NETTOBEDARF = Bruttopersonalbedarf - Ist-Personalbestand

Netto- und Bruttopersonalbedarf im Sinne des Arbeitszeitmanagements - Übersicht

Aus Sicht der Arbeitszeitplanung wird häufig mit einer anderer Definition gearbeitet, die stärker auf die Planung ausgerichtet ist

NETTOBEDARF = Personalbedarf EXKL. Reserve für Krankenstände, etc. = was wird an Leistungsstunden benötigt?
BRUTTOBEDARF = Personalbedarf INKL. Reserve für Krankenstände, etc. = was wird insgesamt an Personal benötigt?

Die genauere Definition befindet sich am nächsten Blatt Netto- & Bruttobedarf

Zeithorizonte der Betrachtung

Eine klassische Unterteilung bezüglich der Zeithorizonte der Personalbedarfsbestimmung wäre

strategisch
taktisch
operativ

Für alle 3 Ebenen sind im Kern die gleichen Verfahren anwendbar und ihre Ergebnisse nutzbar. Der Unterschied liegt typisch im Kreis der Beteiligten (z.B. strategisch = oberste Führungsebene) und in der Häufigkeit der Nuzung de Ergebnisse.

Netto- und Bruttopersonalbedarf im Sinne des Arbeitszeitmanagements

Die folgenden Definitionen wurden mit der Zielsetzung entwickelt, Planungs- und Controllingaufgaben im Arbeitszeitmanagement zu unterstützen.


Stichwort	Beschreibung
Nettopersonalbedarf	Was ist der Bedarf an Leistungsstunden, der für einen bestimmten Bereich erforderlich wäre? Hier geht es um die reinen geplanten bzw. erforderlichen Personen-Leistungsstunden oder vorgehaltenen Zeiten ohne alles andere.
Stunden aus Unter- und Überdeckung durch Dienste und geplante Besetzungsstärken	Vom Nettopersonalbedarf kommen Stunden der Unterdeckung und Überdeckung weg bzw. dazu, die sich aus der konkreten Gestaltung der Dienste/Schichten ergeben
Weitere erbrachte bzw. weggefallene Arbeitsstunden	Im nächsten Schritt kommen jene Stunden hinzu, die indirekt im Zusammenhang mit der Leistungserbringung stehen. Das sind z.B. Übergabezeiten bezahlte Pausen, in denen keine Leistung erbracht wird. Koordinations- und Besprechungszeiten (ACHTUNG: Diese können einen Stundenbedarf haben, der abhängig von der Zahl der Beschäftigten ist, was eventuell ein mehrmaliges Durchlaufen der Planungsschritte erforderlich macht.) Es fallen jene Stunden weg, die zwar als Leistungsstunden anfallen aber nicht als Arbeitsstunden entgolten werden: Pausen, in denen die Maschine oder der Dienstleistungsvorgang weiterläuft, die aber nicht als Arbeitszeit gerechnet werden.
Reserve für abgedeckte Abwesenheiten	Soweit Abwesenheiten tatsächlich ersetzt werden sollen/müssen, kommen die entsprechenden Stunden hinzu. Das betrifft insbesondere Krankheit Urlaub Weiterbildung Hinweis: In vielen Organisationen werden relevante Teile der Abwesenheiten nicht ersetzt (z.B. häufig in Krankenhäusern).
Zuschläge in Form von Zeitgutschriften	In manchen Systemen kommen Zeitgutschriften hinzu. Diese ergeben sich z.B. aus der Lage (z.B. Nachtarbeit wird mit mehr Zeitgutschrift abgegolten als Tagarbeit, da sie belastender ist) aus den Möglichkeiten zum Abbau von Zeitguthaben (manche Systeme sehen unterschiedliche Regelungen vor, je nachdem, ob der Abbau in Form von ganzen Tagen oder nur stundenweise möglich ist) Aus Ankündigungsfristen oder Verschubregeln (z.B. sehr kurzfristige Anordnung von Arbeitszeiten kann zu Zeitgutschriften führen) Aus Stundenvolumina (z.B. österreichsches Arbeitszeitgesetz: Bei zu starker Abweichung vom vereinbarten Teilzeitumfang, kommen Zuschläge in Form von Geld oder Zeitgutschriften)
Zusatzstunden/Wenigerstunden durch Planungsbeschränkungen	In der konkreten Planung können sich weitere Veränderungen bezüglich der Stunden aus der Rahmenplanung heraus ergeben. Hier geht es um das Umlegen von Stunden auf Köpfe. Z.B. Obwohl theoretisch 17,5 Stellen erforderlich sind, wird mit 17 geplant (Wenigerstunden von 0,5 Stellen) Theoretisch braucht es 19 Stellen. Es wird aber die Entscheidung getroffen, mit 5 Teams a4 Personen zu arbeiten. Zusatzstunden von 1er Stelle. Da z.B. maximal 50h pro Woche gearbeitet werden darf, sind mehr Köpfe erforderlich. Daraus ergeben sich Zusatzstunden für Koordination ... Aus den Durchrechnungsbestimmungen ergeben sich Mindestgutschriften von 20h pro Woche, auch wenn in einzelnen Wochen weniger zu Arbeiten ist.
Bruttopersonalbedarf	Der Personalbedarf der sich aus Netto-Personalbedarf durch hinzufügen bzw. abziehen der oben angeführten Stunden ergibt. Aus der gewünschten Soll-Arbeitszeit pro Kopf bzw. aus dem Mix- aus Vollzeit und Teilzeit lässt sich unmittelbar der Personalbedarf berechnen.

Verfahren der Personalbedarfsbestimmung

Die hier vorgestellten Verfahren dienen der Netto-Personalbedarfsbestimmung, also der Frage zu welcher Uhrzeit an welchem Tag wie viele Personen erforderlich sind.
Die Grenzen zwischen den vorgestellten Ansätzen sind nicht immer scharf, trotzdem gibt es verschiedene Schwerpunkte. Idealerweise erfolgt die Abschätzung mit mehreren verschiedenen Berechnungen und in Diskussion mit den Beteiligten. - Siehe dazu im Detail: Auswahl passender Verfahren

Personalbedarfsberechnung


Stichwort	Beschreibung
Kernidee	In (fast) allen Organisationen fallen im laufenden Betrieb Unmengen zeitbezogener Daten an (z.B. Kassadaten, Einsatzzeiten, produzierte Stück). Diese können für die Personalbedarfsbestimmung verwendet werden.
Vorteile des Ansatzes	Statt mit teuren, mühsamen und fehleranfälligen neuen Erhebungen neue Daten zu sammeln, bringt die Nutzung vorhandener zeitbezogener Daten enorme Vorteile Diese Daten haben oft hohe Qualität, weil ihre Erfassung auch sonst wichtig ist und bereits viel Aufmerksamkeit darauf verwendet wurde. Sie stehen oft über sehr lange Zeiträume zur Verfügung. Ihre Beschaffung kostet wenig
Nachteile/Risiken des Ansatzes	Große Datenmengen müssen meist gereinigt und aufbereitet werden (genau dies wird durch Time Intelligence Solutions erleichtert). Wenn statt auf Bedarf auf Personenleistung ausgewertet wird, sind Konflikte absehbar und die Nutzung der Daten für bessere Organisation der Arbeitszeit und der Abläufe wird erschwert. Siehe dazu auch TIS:Überlegungen zur Anonymisierung
Beispiele für Daten	Eine Vielzahl von Datenbeständen steht zur Verfügung - siehe Datenquellen für die Personalbedarfsberechnung
Verfahren	Analyse und Berechnung Bedarf Wichtige Informationen ergeben sich aus der Analyse von Arbeitszeitdaten (z.B. mit TIS). - Wo kommt es regelmäßig zu Abweichungen vom Soll, wo gibt es Schwankungen die nicht nachvollziehbar sind? Wo entstehen Überstunden? Was ergibt sich als Bedarf wenn verschiedenen Indikatoren (eventuell im Zusammenspiel mit Kennzahlen für erforderliche Arbeiten pro Ereignis) herangezogen werden. - Z.B. Verkäufe, Anrufe, produzierte Stück ...? Schwerpunkt der Analysen ist es, zu verstehen, wie sich Bedarf und Arbeitseinsatz zueinander verhalten und ob es Muster gibt. Näheres zum Vorgehen findet sich unter Ansätze für eine systematische Untersuchung. Mit Forecasting werden historische Einflussfaktoren identifiziert und für die Vorhersage des Bedarfs genutzt. Oft muss darauf aufbauend Servicelevel oder Sicherheitsniveaus festgelegt werden. Dazu stehen eine Reihe von Verfahren zur Verfügung (z.B. Für Call-Center [3] In vielen Bereichen erlaubt Benchmarking von Personal und Leistung basierend auf diesen Daten den Vergleich bezüglich des Gesamtbedarfs.
Beispiele für Ergebnisse	Aus derartigen Analysen lassen sich oft sehr starke Aussagen ableiten: ZB im Dienstleistungsbereich: Wann war ein Verkaufsschalter unter und überbesetzt - und zwar im Zusammenspiel mit einer Schätzung welcher Verkaufsvorgang wie lange dauert. WICHTIG: es wird nicht mit fester Zeit pro Ereignis gerechnet – z.B. 5' pro Verkauf einer Fahrkarte, sondern es ist beurteilbar wann andere Zeiten zu verwenden sind, weil sich Bearbeitungszeiten oft unterscheiden (z.B. Montag früh kaufen Stammkunden Wochenkarten, Donnerstag kaufen Pensionisten Fahrkarten zu ihren Enkeln) ZB im Industriebereich: Wie ist der Zusammenhang von Produktivität und Anwesenheit? Kann eventuell mit ausgedünnter Mannschaft in der Nacht gearbeitet werden, .... Zu diesem Bereich erscheint Herbst 2006 ein Artikel in der Zeitschrift für angewandte Arbeitswissenschaft.

Klassische Personalbedarfsberechnung

Es existieren eine Vielzahl von klassischen Verfahren (z.B. Zeitstudien). Ihre Anwendung wird oft dadurch erschwert, dass zu viele Veränderungen und Unsicherheiten vorliegen, so dass z.B. Durchschnittszeiten nicht gut anwendbar sind. Am Beispiel Verkauf: Die Dauer von Verkaufsprozessen hängt stark von Kundenstruktur (Schüler, Buröangestellte), Tageszeit ... ab. Ein zu vereinfachtes Vorgehen im Sinne von '3 Minuten pro Verkauf' wird der Sache nicht gerecht. Eine detailliertere Erhebung stösst schnell an Grenzen.

Festlegungsverfahren

Hier sind je nach Aufgabenstellung verschiedene Verfahren geeignet:

Aufgaben- und Ablauforientierte Planung stellt in bestimmten Bereichen mit regelmäßig wiederkehrende Abläufen einen wichtigen Ansatz dar. Z.B. für Bereitschafts-, Aufsichts- Bewachungsaufgaben. Z.B. Welche Arbeitsschritte müssen wie ineinander greifen und was hat das für Konsequenzen hinsichtlich des Bedarfs? Z.B. Qualifikationsplanung im Rettungswesen mit Tätigkeiten oder Planen im Krankenhaus über die Definition von Tätigkeiten
Bei nicht wiederkehrenden Aufgaben, geht es um die Planung konkreter Arbeiten (z.B. Baustellen, große Wartungsarbeiten). Hier steht die Verbesserung des Budgetierungsprozesses im Vordergrund.
Falls die Stellenzahl (z.B. wegen Personalengpass, Kurzfristigkeit, Finanzierung) nicht veränderbar ist, sind auch budgetorientierte Ansätze interessant - z.B. Personalbedarfsfestlegung - Optimale Einteilung.

Szenarien und Simulation

Mit Hilfe von Szenarien der zukünftigen Entwicklung (z.B. Wachstum, Stillstand) können auf andere Verfahren aufbauend Auswirkungen auf Personalbedarf/Stundenkonten der Beschäftigten abgeschätzt werden.

Im engen Zusammenspiel mit IST-Daten und Kennzahlen können durch Simulation zusätzliche Einsichten gewonnen werden:

Wo kommt es zum Rückstau?
Wo entstehen Warteschlangen, was ist der Engpass?

Ein sehr erfolgreiches Beispiel führten Process Evolution, einer englische Partnerfirmfirma von XIMES im Bereich Feuerwehr durch. Inkl. Optimierung der Standorte, des Fuhrparks, der Mannschaftsstärken und der Dienstzeiten.[4].

Laufendes Monitoring

Eng verwandt, dass Themenfeld des Auslastungs- und Flexibilitätscontrollings. Hier wird laufen der Vergleich gemacht, wie der Soll-Personalbedarf zu ist-Personalsteht und versucht im Sinne von Qualitätszirkeln, die Vorhersehbarkeit des Bedarfs zu verbessern und die eigenen Planungsmechanismen darauf hin zu entwickeln. - Wichtig ist eine entsprechende Dokumentation. Technische Hilfsmittel können dieses Vorgehen deutlich erleichtern

Querverbindungen

Das Thema Forecasting ist bei sich verändernden Bedarfen eine der Schlüsselfragen.
Vor der Bearbeitung der eigentlichen Fragen ist es oft erforderlich, die Daten mit Hilfe von Datenreinigung sauber zu bekommen.
Aufbauend auf den Personalbedarf geht es dann mit Dienstedesign und später mit Rahmendienstplanung weiter

Einige Links

Grundsatzüberlegungen

Die Auswahl passender Verfahren ist entscheidend für eine qualitativ hochwertige Personalbedarfsbestimmung. Dabei können zwei Perspektiven unterschieden werden:

in der klassischen Perspektive geht es um die Umsetzung eines Verfahrens, das möglichst genau durchgeführt wird und das gewünschte Ergebnis bringt
in der hier entwickelten Variante ist der Anspruch zugleich geringer und hoher.
- Geringer, weil bewusst ist, dass der Personalbedarf nie 100%-genau bestimmt werden kann. Dafür gibt es zu viel Unsicherheiten, Veränderungen, Varianzen ... Und es kann auch nicht beliebig viel Zeit in die Frage investiert werden, weil das von den Kosten normalerweise nicht vertretbar ist ("nicht aus allem eine Dissertation machen") und sich "die Welt" auch zu schnell dafür ändert. Daher sollte das Ziel sein, "nur" eine ausreichen gute Abschätzung des Pesonalbedarfs zu finden.
- Höher, weil bewusst ist, das jedes der Verfahren Schwächen und blinde Flecken hat. Daher sollten möglichst mehrere, möglichst kostengünstigen Verfahren angewandt werden (z.B. Nutzung verschiedener Datenquellen zu Plausibilisierung). Wenn die verschiedenen Verfahren ähnliche Ergebnisse bringen, wunderbar. Wenn nicht, muss noch nachgearbeitet werden. Plausibilisierung und Prüfung der Ergebnisse steht im Vordergrund, möglichst "leichtfüßige" Verfahren sollen angewandt werden

Auswahl der Verfahren: Ein Beispiel

Für Ärzte soll für die Arbeit in Ambulanzen soll der Personalbedarf bestimmt werden. Im Hintergrund steht die Frage, ob mehr Ärzte erforderlich sind. Folgender Mix an Verfahren ist ein erster Ansatzpunkt:

Grundlagen:

Statistiken über Ambulanzbesuche (Patienten und Art des Besuches)
vorhandenes Personal
Zeitschätzungen durch Beteiligte zum Arbeitsaufwand pro Patient
Arbeitszeitaufzeichnungen

Ein mögliches Vorgehen:

Abschätzung des Bedarfs mit Beteiligten bezüglich der Lage (z.B. mit Personalbedarfsfestlegung - Optimale Einteilung) und Vergleich zum tatsächlichen Einsatz
Plausibilisierung, ob Gesamtzeiten, die sich - in den letzten Jahren - aus der Gesamtzahl der Besuche multipliziert mit Zeitschätzung ergeben, zu Gesamtstundenbudget der Ärzte nach Abzug der Anwesenheiten und Zeiten für andere Arbeiten passen
(grobes) Benchmarking zu entsprechender Abteilung in anderen Krankenhäusern oder Vergleich zu Zeitkatalogen wie sie für manche Branchen zur Verfügung gestellt werden (z.B. [7]
Prüfung, ob die Lage der Arbeitszeiten, zu entsprechenden Patientenzahlen passen - oder gehen Spitzen des Bedarfs nicht mit Spitzen des Arbeitszeiteinsatzes synchron
Prüfung, ob Mehr- und Überstunden durch Spitzen im Bedarf bzw. bei der Abwesenheit entstehen, oder immer oder vielleicht sogar bei mehr Anwesenden mehr Überstunden.

Technisch werden derartige Analysen weitgehend mit Bausteinen aus dem Allgemeinen Template unterstützt.